Diga adiós a la zona de confort

 

Por: Antero Duks

Dic. / 2008

 

Cuando una firma se encuentra inmersa en un sistema de certezas, es necesario un cambio. ¿Cómo llevarlo a cabo? He aquí algunas recomendaciones.

 

En un texto publicado por una revista de circulación nacional, de mayo de 1998, el periodista Armando Ponce escribió: "En estos tiempos de cambio ya no entiendo lo que está pasando, o ya pasó lo que estaba entendiendo". Aunque sus palabras fueron escritas en otro contexto, bien podrían aplicarse al momento que México vivió hace apenas una década, cuando el país tuvo que despabilarse y enfrentarse a la competencia de un mundo globalizado. Tuvimos que cambiar.

 

Hoy el país continúa con cambios a nivel gubernamental, empresarial e institucional, los cuales plantean nuevos retos a líderes y directivos. Por ello, es importante entender las etapas y las variables de todo proceso de cambio y desarrollar la capacidad de dichos líderes para dirigir el cambio con efectividad. 

 

Las etapas del cambio Cuando niños jugamos a los encantados: desde una base, que era nuestra zona de seguridad, teníamos que salir para que alguien más nos persiguiera y nos tocara, con lo cual quedábamos paralizados. La actividad nos provocaba, por un lado, cierto temor y, por el otro, una buena dosis de adrenalina, producto del riesgo de salir.

 

Con este juego que jugábamos cuando éramos niños es como Rafael Sosa Becerra, profesor del área de Dirección de personal del IPADE, hace una analogía con los procesos de cambio que se viven hoy por hoy en las empresas. ¿Cuántas veces no nos atamos a un sistema de certezas (nuestra zona de confort), sin tomar riesgos que se traducen en oportunidades? Para salir de esa zona de confort es necesario observar una serie de elementos críticos. El primero de ellos es crear un ambiente insatisfactorio con el status quo, pero capaces de darle cuerda a nuestra organización.

 

Se debe considerar –y promover– el hallazgo de un nivel de insatisfacción tal que saque a la empresa de su sistema de certezas, justo como el que hallábamos en "la base" cuando de niños jugábamos encantados.¿Cómo crearla? La respuesta inmediata –y en apariencia más sencilla– es con una crisis, la cual se puede "prefabricar".

 

Esto es posible si el líder recaba información acerca de las mejores condiciones de otros jugadores del mercado mundial y las comparte con su gente para hallarles sentido, o si fija metas altas, pero realistas, y después se vale de herramientas que midan el clima organizacional para contrastar las diferencias entre el nivel de expectativas y de compromiso esperado y el real. Con esto se obtiene lo que los expertos llaman disonancia, un motor que logra sacudir a la empresa y sacarla de su zona de confort.

 

El segundo elemento en el proceso de cambio es el desarrollar una visión clara de futuro. Es decir: plantear los objetivos, la estructura y los sistemas desde su estatus actual y lo que se quiere lograr. Esto la mayoría de las organizaciones lo hace muy bien. Es importante que cada colaborador sepa qué se espera de él (valores, entrenamiento, liderazgo). Con ello se logra la participación de la gente y su compromiso, pues en caso contrario cada quien hace lo que cree conveniente.

 

El tercer elemento es el proceso de implementación, y es aquí donde el 70% de los esfuerzos de cambio fracasan y donde los mecanismos y las acciones vistas de manera secuencial, lógica y disciplinada juegan un papel vital. En el caso de nuestra cultura, somos muy dados a querer cambios rápidos, efectivos y profundos en muy corto plazo y sin mucho esfuerzo.

 

Durante este proceso se magnifican las incertidumbres, las resistencias y las luchas de poder. ¿Por qué surgen estas incertidumbres? Básicamente porque el cambio presenta dos dimensiones: una resistencia organizacional durante la ejecución (la gente no sabe qué va a perder y qué ganará) y una psicológica, producto de factores como la pérdida de poder, el temor a lo desconocido, el tener que adquirir nuevas capacidades y el tener que diseñar sistemas de evaluación de desempeño y de recompensas.

 

Por último, durante la ejecución debe haber indicadores claros de medición, alineados con la estrategia de negocios. Un ejemplo es el balance scorecard, donde el director tiene un radar de los signos vitales de su organización a niveles financieros, de mercado, de clientes, de procesos internos, de operación interna y de recursos humanos.

 

En suma, la clave del cambio está en generar compromisos del personal. Al final, lo que marca la diferencia entre las organizaciones es su gente.  Los protagonistas del cambio

 

1. Los paladines: están de acuerdo con el cambio, esperaban que se diera e incluso son sus facilitadores. Tienen la actitud y la disponibilidad para ser los promotores del cambio.

 

2. Los bloqueadores positivos: su personalidad y perfil cuestionador (con conocimiento de causa) les permite observar lo que nosotros no vemos y proponer cosas. Pueden convertirse en paladines.

 

3. Los bloqueadores negativos: juegan el papel de víctima; su actitud es reactiva, sin proponer. Actúan calladamente esparciendo rumores, participando en el radio pasillo. A ellos hay que identificarlos, ratificarlos como bloqueadores negativos y prescindir de ellos.

 

4. Los escépticos: algunos pueden ser leales, otros buenas personas y unos más simplemente estar bloqueados para el cambio. Con ellos debe entablarse un diálogo para ver las causas de su escepticismo y mostrarles los beneficios del cambio.